公司化律所與傳統(tǒng)律所最核心的區(qū)別在于公司化律所采取了一整套管理措施，改變了傳統(tǒng)律所的粗獷管理模式，加強了對律所合伙人和律師的管理，使律所成為既有專業(yè)分工又能團隊協(xié)作的整體，從而實現(xiàn)律所的規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化和國際化。

　　一、管理模式不同

　　傳統(tǒng)律所在管理上比較松散，其模式主要有兩類：一是律所主要由合伙人組成，沒有提成律師。在這種模式下，合伙人各自帶若干名律師或律師助理組成一個團隊開展律師業(yè)務。對于這個團隊的律師或律師助理的薪資主要由合伙人承擔，故相關的聘任、薪資、解聘、獎懲事項等，主要由該合伙人個人決定和管理，律所一般不參與；而對于合伙人，則主要由合伙人會議進行管理。但現(xiàn)實中合伙人會議往往只對律所的成本分攤和收入分成等幾項重大事項進行處理，對于合伙人的管理、業(yè)務開拓、合伙人分工協(xié)作等往往是空白。二是提成制律所，即執(zhí)業(yè)律師掛靠在律所名下，掛靠律師辦理案件，按照一定比例向律所交納管理費，剩下的收入歸律師自己所有。律所只是向提成律師提供辦公場地和辦公條件，并收取一定比例的律師費提成，而對于提成律師如何拓展業(yè)務、如何辦理業(yè)務等幾乎不進行管理。

　　傳統(tǒng)律所在管理架構上主要采取“律所主任—合伙人—律師”或“律所主任—提成律師”的管理方式。這種方式下，律所主任成為管理的關鍵。但在現(xiàn)實中由于律所主任既要開拓案源、辦理案件，又要從事各種社會活動，往往沒有精力進行管理。故這種方式往往會造成兩種極端，要么是律所主任大權獨攬，律所成為“一言堂”，要么是律所主任無法管住，導致合伙人各自為政，管理較為混亂。公司化律所借鑒現(xiàn)代公司治理制度，采取了一整套管理制度?；竟芾砟Ｊ綖椋郝伤匣锶藭h為律所最高權力機構(類似公司的股東會)，在合伙人會議下設律所管理委員會(類似公司的董事會)，在管理委員會下設各個業(yè)務管理委員會，并根據(jù)律所情況設立諸如財務委員會、人力資源部門、考評委員會等部門。設立專門的管理委員會，可以克服律所主任一人管理律所的弊端，依據(jù)類似民主集中制的議事規(guī)則對律所進行統(tǒng)一管理。律所的所有人員，包括合伙人都應當接受管理。統(tǒng)一進行人員招聘、統(tǒng)一對人員進行考評、統(tǒng)一進行財務核算和分配。

　　二、業(yè)務模式不同

　　傳統(tǒng)律所在業(yè)務模式上往往采取單打獨斗的方式，即一個合伙人往往要靠個人資源獲得案源，在進行營銷時也只能靠自身，做業(yè)務則主要是帶著自己的團隊進行，提成律師則更是靠自己進行。大多數(shù)律師由于生存壓力，只要是案件大都會接手做，導致一個團隊在有刑事案件時做刑事案件，有勞動法業(yè)務時做勞動法業(yè)務，有公司業(yè)務時做公司業(yè)務。由于傳統(tǒng)律所與律師之間僅僅是分擔成本和分成的關系，律所對于合伙人或提成律師在業(yè)務開拓、業(yè)務辦理方面很少提供幫助。但公司化律所則有兩個方面存在顯著不同：

　　一是專業(yè)化分工與協(xié)作。公司化律所強調(diào)專業(yè)分工，具有從事管理能力的合伙人經(jīng)選舉擔任管理委員會委員，專門從事律所相關事務管理，而不再從事具體律師業(yè)務辦理；具有社會活動和市場開拓能力的合伙人則專門從事市場開拓和社會活動；在律所內(nèi)部按照業(yè)務領域不同劃分不同的業(yè)務部門。這種方式能夠讓律師專心鉆研自己業(yè)務范圍的專業(yè)知識和技能，使其成為專業(yè)化律師，可以極大地提高業(yè)務部門及其律師的執(zhí)業(yè)水準。而對于重大復雜的跨專業(yè)法律事務，則可根據(jù)該法律事務所涉及的專業(yè)部門不同，讓所有相關業(yè)務部門共同參與，從而獲得巨大的競爭優(yōu)勢。

　　二是律所整體進行品牌建設。公司化律所能夠統(tǒng)一調(diào)配律所資源進行品牌建設，這種律所整體品牌建設讓眾多高端客戶認可其專業(yè)能力和品牌，從而帶來大量的案源。

　　三、分配模式不同

　　傳統(tǒng)律所的分配體系相對比較簡單。對于提成制律所，主要是收取提成律師的一定費用，用于辦公成本支出，剩下的收入歸提成律師所有。這是一種“高分配、低積累”的方式。由于律所本身資金有限，很難從整體層面進行律所管理和品牌建設。

　　公司化律所與傳統(tǒng)律所不同，其采取的是“低分配、高積累”的方式。公司化律所一般杜絕提成或提成比例非常低，主要以合伙人和律師的貢獻為標準進行分配。由于不實行提成或提成比例很低，公司化律所一般都給合伙人和律師發(fā)放工資、提供社會保障，并在年終按照其貢獻再進行分紅或資金分配等。為了衡量其貢獻，公司化律師一般都建立了一整套考評制度，并通過設立考評委員會負責具體考評?？荚u所依據(jù)的標準主要是業(yè)務創(chuàng)收、案件辦理效果、品牌建設等，不同的公司化律所還會根據(jù)該所具體情況設置不同的考評標準。

　　四、律所文化建設不同

　　傳統(tǒng)律所在文化建設方面一般不太重視，但公司化律所則通常十分重視文化建設。這是因為打造一支富有戰(zhàn)斗力的律師團隊，打造世界一流的律師事務所，沒有大家認同的律所文化是不可想象的。公司化律所往往合伙人、律師人數(shù)眾多，彼此之間不可避免地會存在差異，甚至產(chǎn)生矛盾。而律所文化建設能夠在相當程度上將合伙人和律師凝聚起來，增強律所認同感和歸屬感，吸引更多人才加入，最終提升律所的整體軟實力和品牌。在律所文化建設方面，目前公司化律所都做了大量工作，如創(chuàng)辦律所刊物、定期進行體育活動、舉辦新年晚會等等。

　　與傳統(tǒng)的提成制律所相比，公司化律所的優(yōu)勢十分明顯。從目前一些成功的公司化律所經(jīng)驗來看，通過公司化管理、專業(yè)分工、考評和分配制度以及文化建設，公司化律所可以吸引數(shù)量眾多的優(yōu)秀合伙人、律師，激發(fā)其工作熱情，在提升各自專業(yè)能力的前提下，極大提升公司化律所的客戶服務能力，大幅提升律所的品牌效應，從而在激烈競爭中取得明顯優(yōu)勢?？梢哉f，公司化是目前律所規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化和國際化的必由之路，代表了未來中國律所的發(fā)展方向和趨勢。（來源： 《中國律師》）